Método MORE
Ordena el cambio antes de complicarlo
Cuatro preguntas ayudan a entender qué quiere lograr tu empresa, con qué cuenta, cómo fluye el trabajo y cómo convertir las mejoras en resultados medibles.
Claridad antes de actuar
Si entiendes el problema, puedes decidir qué mejorar
En una empresa manufacturera, un retraso en producción puede empezar en ventas, en la forma de programar pedidos o en información que llega tarde. Ordenar el cambio permite escuchar a cada área, contrastar sus números y encontrar dónde se pierde tiempo o margen. Así decides si conviene ajustar un proceso, aprovechar mejor los datos o incorporar tecnología. La tecnología entra solo cuando ayuda al negocio, no como punto de partida.
Step 1
Modelo: define lo que buscas
¿Qué quiere lograr la empresa y dónde gana o pierde dinero? Aclaramos las metas y los problemas que vale la pena resolver primero.
Step 2
Organización: reconoce con qué cuentas
¿Quién hace qué, con qué recursos y con qué información decide? Identificamos capacidades, responsabilidades y dependencias entre áreas.
Step 3
Rutas: sigue el trabajo real
¿Cómo pasa un pedido de ventas a producción y hasta la entrega? Seguimos el flujo para detectar esperas, retrabajos y datos que no coinciden.
Step 4
Ejecución: mejora y mide
¿Qué cambiamos primero y cómo sabremos si funcionó? Ponemos a prueba mejoras de proceso e información; usamos tecnología solo si aporta valor y medimos el resultado.
Modelo: entender el negocio antes de mover piezas
¿Qué quieres lograr?
Definimos qué necesita cambiar: ganar margen, cumplir entregas o crecer sin perder el control.
¿Cómo se ve el éxito?
Acordamos qué resultados medir para saber si los cambios funcionan, sin llenar la empresa de reportes.
¿Dónde ganas dinero?
Revisamos qué clientes y productos dejan margen, no solo cuáles generan más ventas.
¿Dónde se va el margen?
Identificamos costos, descuentos y retrabajos que consumen utilidad sin hacerse evidentes.
Organización
¿Con qué cuentas para hacer el cambio?
Antes de pedirle más al equipo, vemos quién hace qué, qué sabe hacer y dónde necesita apoyo. También revisamos el tiempo, los recursos y la información disponibles: ¿los datos están al alcance de quienes deciden o todo termina pasando por el dueño?
Con eso distinguimos qué puede resolverse aclarando responsabilidades, ajustando procesos o usando mejor la información. Si una herramienta ayuda al negocio, la consideramos; si no, no hace falta complicar el trabajo.
Rutas
Seguimos el trabajo como sucede, no como dice el organigrama
1
Trazar el recorrido
¿Qué pasa desde que ventas recibe un pedido hasta que producción lo entrega? Seguimos el trabajo entre áreas.
2
Encontrar los tropiezos
¿Dónde se espera una respuesta, se repite una captura o cada área entiende algo distinto? Ubicamos retrasos, confusiones y retrabajos.
3
Acordar una ruta más clara
Definimos qué debe pasar, quién lo hace y qué información necesita para avanzar sin depender de llamadas constantes.
Ejecución: llevar las mejoras a la práctica
¿Qué mejora conviene implementar primero?
¿Qué problema concreto debe resolver?
¿Qué resultado esperamos conseguir?
¿Cómo sabremos si está funcionando?
¿Cuál es el primer paso posible?
¿Quién se hará cargo de cada tarea?
¿Qué necesita el equipo para empezar?
¿Qué proceso tendrá que cambiar?
¿Qué información hace falta registrar?
¿Quién revisará los avances?
¿Cuándo evaluaremos los resultados?
¿Qué indicador mostrará la mejora?
¿Cómo detectaremos los obstáculos?
¿Qué haremos si algo no funciona?
¿Cómo incorporaremos lo aprendido?
¿Puede mantenerse sin depender del dueño?
¿Hace falta tecnología para sostenerlo?
¿Qué cambiaremos después de medir?
«La respuesta puede ser cambiar un proceso, usar mejor la información o incorporar tecnología. Pero primero hay que entender qué problema del negocio queremos resolver».
Mario More
Utilidades y Orden en Manufactura PyME
Cuéntame qué está pasando en tu empresa
No necesitas llegar con la solución. Cuéntale a Mario qué se está complicando y conversemos sobre cómo ordenar el cambio antes de decidir si necesitas tecnología.